Après un PSE, le difficile défi de la remobilisation.
L’accumulation de restructurations avec leur cortège de plans sociaux qui accompagnent la crise économique depuis 2008 a conduit les entreprises à renforcer significativement leur communication en la matière.
La majorité des annonces de ces projets sont désormais savamment préparées. Elles font l’objet de stratégies abouties qui visent notamment à associer en amont les pouvoirs publics et politiques, notamment les cabinets ministériels pour les plus importantes d’entre elles, à accompagner chaque étape de la procédure d’information-consultation des représentants du personnel, à convaincre autant que faire se peut les équipes de la nécessité du plan, mais aussi à éclairer sur ses modalités et son calendrier, à rassurer les clients et fournisseurs sur la pérennité de l’activité, à répondre aux sollicitations de la presse etc.
Le tout permet, sauf dans quelques cas qui retiennent l’attention des médias, d’installer un climat de concertation indispensable pour mener à bien le projet de changement.
Ces stratégies prennent néanmoins trop souvent fin dès la phase de consultation des instances représentatives du personnel achevée, alors même que « tout commence ».
En effet, en quelques semaines, au gré des départs, l’entreprise va se retrouver largement désorganisée, tout en devant faire face à une charge de travail et des objectifs qui, eux, n’ont pas nécessairement diminué.
Plus grave encore, au traumatisme de l’annonce du projet et de la procédure qui génèrent parfois des réactions fortes (mouvements de grèves, actions « coup de poing » etc.) s’ajoute chez les salariés qui restent un sentiment de culpabilité ou d’injustice vis-à-vis de leurs collègues partants. Ce stress supplémentaire pèse sur leur engagement. Il renforce les risques psychosociaux et entraîne même parfois des départs supplémentaires, que la direction n’a pas souhaités.
C’est pourquoi la communication qui s’adresse à ceux qui restent pendant la procédure d’information-consultation et surtout après celle-ci est déterminante. Elle nécessite, elle aussi, une réflexion stratégique approfondie et des moyens dédiés.
Il s’agit avant tout, pour la direction générale, de reformuler « le cap », de redéfinir et communiquer un projet d’entreprise fédérateur. C’est par exemple l’occasion de lancer un plan stratégique à 3 ou 5 ans. Mais s’il est indispensable, ce cap reste insuffisant.
Aux risques de désorganisation doit répondre une communication régulière, service par service, faisant la pédagogie du changement, impliquant les nouveaux managers (même si les lignes sont réduites), relayant les nouveaux organigrammes et exprimant clairement les responsabilités de chacun.
Les initiatives visant à renforcer la cohésion (séminaires…) et les moyens de rencontre, d’échange, d’interaction sont aussi nécessaires. Elles permettent aux éventuelles tensions de s’exprimer et recréent les liens nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Elles sont aussi l’occasion d’installer de nouveaux rites.
Très vite, la Direction Générale devra enfin montrer les effets bénéfiques du changement. Partager les résultats de la réorganisation, valoriser les premiers succès, les nouvelles réalisations (…) C’est uniquement ainsi qu’elle remobilisera ses équipes et se donnera toutes les chances de réussir le redressement de l’entreprise.